Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях глобализации - контрольная работа

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ

АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

1. Постановка задачи

2. Методология

3. Результаты исследования

ВЫВОДЫ

ИСТОЧНИКИ

ВСТУПЛЕНИЕ

Вступление Украины в ВТО всегда было причиной ряда дискуссионных вопросов, среди которых значительная часть посвящена негативным последствиям дальнейшей интеграции нашего государства в мировое экономическое пространство, в частности, для таких отраслей национальной экономики, как машиностроение, сельское хозяйство и некоторые виды перерабатывающей промышленности. Среди отечественных производителей положительные результаты предполагались только для экспортеров продукции, главное место среди которых занимают предприятия металлургического комплекса, вырабатывающие низкотехнологичную продукцию с невысоким уровнем внедрения инноваций. Практически отсутствуют публикации, которые позволили бы теоретически осознать те гигантские маркетинговые возможности, которые предоставляет вступление Украины в ВТО в условиях глобализации экономических и социально-политических процессов, формирования "открытых обществ", показали бы, как можно вывести Украину в лидеры мирового производства.

Факторы маркетинговой среды, присущие реалиям отечественного рынка, к сожалению, очень мало способствуют устойчивому инновационному развитию отечественной экономики, которое должно обеспечить конкурентоспособность украинской продукции на мировом и отечественном рынках. Обеспечить достижение указанных целей можно, по крайней мере, двумя путями - за счет использования внутренних или внешних ресурсов. Использование внутренних ресурсов на данный момент ограничено финансовыми, кадровыми и инфраструктурными аспектами, и, очевидно, в ближайшие годы кардинальных изменений не произойдет. Поэтому единственным перспективным путем повышения уровня внедрения инноваций, а следовательно - и увеличения конкурентоспособности украинских производителей, является привлечение внешних ресурсов (и не только финансовых, но и в виде услуг или готовой продукции).

Одним из инструментов реализации такой идеи может стать использование аутсорсинга, который широко применяется в западной практике ведения бизнеса и очень слабо развит в Украине. Об этом свидетельствует и анализ научных источников. Так, тема аутсорсинга наиболее полно раскрыта в работах западных ученых, таких как Д. Берсин, Ж.-Л. Бравар, М. Донелланн, Е. Йор-дон, С. Клементе, Р. Морган и Дж. Хейвуд. Необходимо отметить вклад в развитие концепции аутсорсинга и российских экономистов Б. Аникина, С. Календжяна, Д. Михайлова, И. Рудой. В то же время в работах украинских ученых эта концепция раскрыта весьма фрагментарно, не определена экономическая сущность понятия, а следовательно -- и возможности применения аутсорсинга как эффективного инструмента повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

В работе проанализированы основные подходы к определению понятия "аутсорсинг" и его экономической сущности как инструмента повышения конкурентоспособности предприятия в условиях углубления процессов глобализации экономики, определены направления использования аутсорсинга украинскими предприятиями, обоснована двусторонняя направленность процесса аутсорсинга.

АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

1.Постановка задачи

Целью данной работы являются исследование и классификация подходов к определению аутсорсинга, его экономической сущности, а также анализ возможностей использования аутсорсинга в деятельности отечественных предприятий.

2. Методология

При проведении исследования применены системный подход, сравнительный анализ и синтез, метод исторической аналогии. В его ходе были использованы положения экономической теории, теории конкуренции и современные концепции управления.

3.Результаты исследования

Развитие конкуренции в XX в. как основной движущей силы глобализации экономики и ее переход в начале XXI в. на качественно новый уровень, наряду с другими факторами, стали причиной появления новой концепции управления бизнесом - аутсорсинга (см. рис. 1).

Сущность аутсорсинга состоит в повышении эффективности работы компании за счет передачи внешним организациям не только некоторых функций, но и бизнес-процессов с целью оптимизации всех видов ресурсов и концентрации усилий на основном виде деятельности. Решение о внедрении аутсорсинговых схем принимается на уровне высшего руководства и собственников компании и является частью корпоративной стратегии. Следует отметить, что подобные определения аутсорсинга стали встречаться в научной и бизнес-литературе только в последнее десятилетие. Раньше аутсорсинг рассматривался только как передача некоторых непрофильных функций по принципу субподряда. Для раскрытия экономической сущности аутсорсинга западные и отечественные экономисты чаще всего обращаются к определению, предложенному Дж. Хейвудом: "перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, который предлагает предоставить определенную услугу в течение определенного времени по договорной цене".

Следует также дать определение таким разным понятиям, как "аутсорсинг", "кооперация" и "субконтактинг", которые часто подменяют друг друга.

Кооперация определяется как форма длительных и устойчивых связей между самостоятельными хозяйственными предприятиями, занятыми совместным изготовлением определенной продукции на основе специализации. В словаре терминов, изданном Европейской экономической комиссией ООН в 1983 г, производственная (промышленная) кооперация определена как "отношения между предприятиями, которые базируются на долгосрочной общности интересов". Субконтрактинг и аутсорсинг определяются как формы промышленной кооперации.

Субконтрактинг -- самая простая, но достаточно распространенная форма промышленной кооперации, при которой одно промышленное предприятие размещает на другом заказ на разработку или изготовление определенной продукции, или на выполнение технологических процессов в соответствии с собственными требованиями, что позволяет компании-заказчику выстроить более действенную и эффективную организационную структуру.

Субконтрактинг является одной из составляющих частей аутсорсинга, который охватывает непосредственно процесс производства продукции или предоставления услуг, в то время как аутсорсинг предусматривает не только сугубо техническую передачу функций или бизнес-процессов, но и передачу части рисков поставщику аутсорсинговых услуг. Кроме того, субконтрактинг обычно охватывает производственную сферу, срок действия договора ограничен, в то время как аутсорсинг на современном этапе охватывает все бизнес-процессы компании и носит стратегический долгосрочный характер, что связано со сложностью передачи, вывода бизнес-процессов из компании-заказчика.

Чтобы понять причины эволюции данной концепции организации бизнеса, необходимо проанализировать основные движущие силы, в частности, этапы развития конкуренции и изменения, происходившие в компаниях на этих этапах (см. рис. 2).

В конце XIX - начале XX в. в результате слияния промышленности и финансового капитала создаются первые монополии, что приводит к переходу конкуренции с локального на национальный уровень. Происходит консолидация всех необходимых ресурсов в пределах единой компании, формируется своего рода замкнутый цикл, который полностью обеспечивает ее работу.

С появлением компаний, работающих в одинаковых отраслях, в условиях нарастающей конкуренции успешные в прошлом промышленные гиганты вынуждены передавать управление некоторыми непрофильными функциями предприятиям, созданным в рамках материнской организации. Иллюстрацией такого процесса была борьба двух автомобильных гигантов США -- "General Motors" и "Ford", в которых, наряду с укрупнением и наращиванием мощностей, происходила децентрализация некоторых функций в пределах компаний, что способствовало повышению скорости реакции на влияние факторов внешней среды.

Продуктом дальнейшего перехода конкуренции на региональный уровень стали ТНК, которые аккумулировали большую часть ресурсов в производстве, а выполнение второстепенных функций передавали сторонним организациям в качестве субподряда. Данный этап можно считать зарождением операционного аутсорсинга (см. рис. 2).

Научно-техническая революция в начале 60-х годов XX в. и обусловленный ею научно-технический прогресс стали предпосылкой для резкого увеличения количества инноваций. Инновационная деятельность стала важным конкурентным преимуществом на фоне возрастающих потребностей покупателей. В то же время дальнейшая конкурентная борьба требовала большего количества ресурсов на внедрение инноваций и могла привести к финансовому истощению всех участников рынка. Чтобы удержаться на рынке, компании были вынуждены сконцентрировать свои усилия и ресурсы исключительно на профильных функциях - "ядре бизнеса" - производстве и научных разработках, к которым со временем добавилось управление другими нематериальными активами -- торговыми марками компании.

Именно формальная конкуренция между торговыми марками обусловила зарождение межрегиональной конкуренции, которая де-факто превратилась в соревнование между национальными экономическими системами с их инфраструктурой. Борьба идет на уровне не отдельных стран, а региональных объединений Европы, Северной и Южной Америки и стран Востока: ЕАСТ, НАФТА, Андская группа, Меркосур, АТЭС, АСЕАН и др.

Если раньше международное разделение труда было основано на горизонтальном распределении производства по разным странам, в соответствии с классическим примером Д. Рикардо, когда каждая страна специализировалась на производстве определенного конечного продукта, то с развитием транспортной и информационной инфраструктур стало возможным вертикальное распределение производства, когда комплектующие для одного изделия производят в разных странах. Цепочка создания стоимости распределена по всему миру, поэтому все составляющие продукта могут быть включены в калькуляцию аутсорсинга. Кроме того, изменился взгляд на источники конкурентных преимуществ компании. Если раньше их главным источником считались свойства товара или услуги, которые предлагает компания, то на современном этапе -- это бизнес-процессы компании, лежащие в основе создания ценности бизнеса.

Таким образом, функциональный подход был изменен на процессный. Это значит, что на аутсорсинг могут передаваться какие-либо функции и бизнес-процессы, а компания оставляет только те, которые создают максимальную ценность продукта. Ярким примером является мировой лидер розничной торговли -- сеть супермаркетов "WalMart". Главным конкурентным преимуществом последней являются низкие цены, которые достигаются за счет четко спланированной логистики, отсутствия товарных запасов и обеспечивают большее, чем у конкурентов, товародвижение и более быстрое движение оборотных средств. С позиции "WalMart", бизнес-процесс, связанный с распределением товаров, является ключевым в создании конкурентного преимущества, и все свои усилия компания сосредоточивает на совершенствовании этого процесса вопреки общей тенденции, когда логистическую функцию передают на аутсорсинг как второстепенную.

Таким образом, были созданы условия для перехода аутсорсинга на качественно новый, стратегический уровень, который распространился и на производственную функцию. Так, большинство мировых лидеров автомобилестроения занимаются исключительно разработкой новых моделей, конечной сборкой и продвижением торговых марок автомобилей, в то время как производство комплектующих и мелкоузловая сборка происходят на заводах, не входящих в структуру компании

Индекс аутсорсинга основных производственных функций в автомобильной индустрии составляет до 90%, а для мировых производителей высокотехнологичной продукции - 30-100%.

Украинские предприятия не используют в полной мере преимущества производственного аутсорсинга и передают сторонним организациям второстепенные функции: бухгалтерию, IT и разработку веб-сайтов, колл-центры, юридическое сопровождение, кадровое обеспечение, охрану объектов и клининговые функции. В то же время существуют удачные примеры передачи основной производственной функции на аутсорсинг. Так, некоторые отечественные производители домашнего текстиля размещают заказы в Китае, закупая материалы в Украине и оставляя за собой разработку коллекций, управленческие функции и продажу продукции, мотивируя это более низкой стоимостью рабочей силы, чем в Украине.

Фактически подходы к определению сущности аутсорсинга сформировались исторически. Первый подход возник раньше и предполагал возможность уменьшения расходов компании. Возникновение второго подхода связано с теорией конкуренции и концепцией конкурентных преимуществ, развитие которых обусловлено углублением процессов глобализации и интернационализации экономики (см. таблицу).

Дальнейшее развитие глобальной конкуренции привело к укрупнению компаний и переходу к глобальным монополиям в виде финансово-промышленных групп как наиболее эффективной форме организации бизнеса с точки зрения сосредоточения и распределения капитала. Подобную ситуацию можно наблюдать и в Украине, однако в значительно меньших масштабах. Уже сегодня большинству отечественных производителей и некоторым зарубежным компаниям очень сложно конкурировать с местными финансово-промышленными группами, лоббирующими собственные интересы на высшем государственном уровне. На мировом рынке перспективы украинских промышленных предприятий гораздо хуже. Поэтому для них важно искать пути взаимного сотрудничества, которые помогут укрепить конкурентные позиции на собственном рынке. Важными факторами, влияющими на развитие глобализационных процессов, являются диффузия технологий и укрупнение субъектов хозяйствования, в связи с чем происходит выравнивание объективного качества продукции. Таким образом, при условии оптимизации сборочных процессов и закупки качественных комплектующих украинские предприятия имеют возможность производить продукцию, которая по качеству не будет уступать зарубежным аналогам.

Таблица

Характеристики операционного и стратегического подходов к определению аутсорсинга *

Рассматривая аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятий, нужно обратить внимание на то, что процесс аутсорсинга имеет двустороннюю направленность и может быть выгоден с точки зрения предоставления аутсорсинговых услуг (см. рис. 3).

В связи с указанным возникают следующие вопросы: к каким принципиальным изменениям в глобальной экономической среде может привести использование аутсорсинга и как это можно использовать для качественного прыжка в повышении конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий?

Если сделать анализ схем поставок и элементной базы ведущих производителей промышленной продукции, то можно увидеть следующую закономерность: количество крупных мировых производителей деталей и комплектующих в последнее время уменьшается, происходит консолидация рынков. Таким образом, делаем вывод: если начало XX в. ознаменовалось формированием крупных монополий в пределах национальных рынков, то начало XXI в. характеризуется созданием глобальных монополий на базе ведущих ТНК и ТНБ. Формирование таких монополий в среде производителей готовой продукции из-за связанности рыночного спроса в пределах индустриальной цепочки неизбежно ведет к консолидации рынков поставщиков деталей и комплектующих, увеличению монополизации этих рынков. Как следствие, имеем относительно большое количество производителей готовой продукции, которые используют детали и комплектующие ограниченного количества производителей. Ярче всего это можно проиллюстрировать на примере производителей жидкокристаллических телевизоров и мониторов: несколько десятков торговых марок пользуются матрицами трех-четырех производителей в мире. В результате - стирается существенная разница в качестве брэндовой и небрэндовой продукции, которая присутствовала, когда ведущие производители промышленной продукции занимались производством и элементной базы. Данный факт (это легко увидеть, анализируя динамику выведения новых марок и жизненный цикл уже существующих брэндов) позволяет, например, азиатским производителям создавать новые, собственные торговые марки, которые достаточно активно вытесняют с рынка известные десятилетиями брэнды ведущих производителей. Яркий пример - китайские производители бытовой электроники, электротехники и компьютерной периферии, которые успешно соревнуются на мировых рынках с японскими и корейскими корпорациями, не говоря уже о западноевропейских.

Этот факт при условии соответствующей государственной политики позволяет создать "стратегическое окно" для отечественных промышленных производителей (которое, на наш взгляд, просуществует еще пять, максимум -семь лет), с помощью которого указанные производители могут стать лидерами мирового рынка, эффективно применяя маркетинговый инструментарий, в частности сегментацию рынка. Одним из основных инструментов для достижения этого является использование преимуществ стратегического аутсорсинга. Анализируя состояние отечественного научного, технологического и производственного потенциалов, нужно откровенно сказать, что мы уже не сможем ликвидировать разрыв с ведущими мировыми производителями. Единственный шанс - благодаря преимуществам ВТО, аутсорсинговых схем получить доступ к наиболее современной элементной базе и. сосредоточив имеющиеся в государстве ресурсы, направить их на те исследования, которые формируют отличие продукции разных производителей при условии унификации деталей и комплектующих.

Практика вступления стран в ВТО и ЕС показывает, что отрицательные последствия в первую очередь ощущает малый, а потом средний бизнес, и причина этого - отсутствие так называемого эффекта концентрации и специализации. То есть частные предприниматели вследствие разноплановости своего бизнеса не выдерживают конкуренции со стороны иностранных компаний и, только объединившись вместе, начинают определять общие направления деятельности своего бизнеса.

Для крупных промышленных предприятий целесообразно использовать преимущества аутсорсинга именно в условиях глобализации, которые помогут получить доступ к ресурсам и рынкам сбыта. Кроме непрофильных функций, таких как маркетинг и сбыт, логистика, бухгалтерский учет, предприятия имеют возможность передать на аутсорсинг часть производственных функций, связанных с производством комплектующих, оставить за собой только сборочную функцию и получить следующие преимущества:

- повысить качество комплектующих;

- снизить общие расходы за счет отсутствия заготовительного и вспомогательного производства;

- уменьшить административные расходы;

- высвободить дефицитное оборудование и высококвалифицированную рабочую силу для работы над ресурсоемкими операциями;

- оптимизировать работу отдела поставок в результате сокращения номенклатуры закупаемых изделий и за счет закупки собранных в узлы изделий.

Средний и малый бизнес, в свою очередь, может удержать конкурентные позиции за счет предоставления аутсорсинговых услуг для крупных предприятий как внутри страны, так и за ее пределами, а также приобщиться к международной кооперации, в частности, в отраслях перерабатывающей и легкой промышленности.

Таким "бразом, украинские предприятия при условии разработки продуманной и взвешенной маркетинговой политики, использования аутсорсинга могут не только значительно укрепить собственные конкурентные позиции на украинском рынке, но и получить шанс выйти на рынки других стран мира с высокотехнологичной продукцией. С учетом сказанного, украинским предприятиям необходимо воспользоваться преимуществами, которые предоставляют ВТО и глобализация, и размещать производство в странах Юго-Восточной Азии, активно используя аутсорсинг, а в "своих руках" оставлять брэнд, НИОКР, менеджмент и завершающие стадии производства.

ВЫВОДЫ

Использование аутсорсинговых схем на отечественных предприятиях может значительно повысить эффективность их работы и открыть принципиально новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества, существенно усилить их конкурентоспособность в условиях глобальной экономической среды. Учитывая существенные риски, связанные с использованием аутсорсинга, в дальнейшей разработке нуждаются вопросы оценки экономической эффективности его внедрения на предприятиях и создания механизма взаимодействия предприятий-заказчиков и поставщиков аутсорсинга.

В рамках предложенного исследования были определены движущие силы и факторы, повлиявшие на развитие аутсорсинга, исторические этапы развития его концепции, обосновано использование аутсорсинговой схемы. За счет передачи на аутсорсинг большинства вспомогательных функций и производства комплектующих отечественные предприятия могут сосредоточить ресурсы на сборочном производстве и управлении нематериальными активами и таким образом повысить эффективность собственной работы, а также получить конкурентные преимущества перед зарубежными производителями.

Таким образом, в дальнейшей разработке нуждается алгоритм обеспечения принятия управленческого решения в отношении привлечения аутсорсинговых схем для повышения эффективности работы отечественных предприятий.

ИСТОЧНИКИ

1. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М, "Дело", 2003, с. 16-18.

2. Зозульов О. Маркетинг як основа інноваційної діяльності вітчизняних промислових підприємств. (О. Зозульов, М. Базь, Т. Царьова). "Маркетинг в Україні" № 4 (44), 2007, с. 33-41.

3. Бравар Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. (Ж.-Л. Бравар, Р. Морган). - Днепропетровск, "Баланс Бизнес Букс", 2007, с. XXII (введение)

4. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.- М., Издательский дом "Вильяме", 2004, с. 40.

5. Промышленная кооперация. Пособие. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства. http://www.dist-cons.ru/modules/PromCoop/chapl.html.

6. Центр промышленного субконтрактинга. http://subcontract-ua.com/modsbcn/.

7. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. - М., "Дело", "Вита-Пресс", 1996, с. 253.

8. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М., "ИНФРА-М", 2007, с. 6.

9. Маренков Н. Л. Методология создания рынка инноваций в России. - М., "Высшая школа", 2005, с. 97-100.

10. Классика экономической мысли. (В. Петти, А. Смит, Д. Рикардо и др.). - М., "ЭКСМО-Пресс", 2000, с. 302.

11. Штерн К. Стратегам, которые работают: Подход BCG. (К. Штерн, Дж. Сток-мл). - М., Изд-во "Манн, Иванов и Фербер", 2007, 496 с.

12. Гаевая Ю. Бизнес на вынос. "Власть Денег" № 49 (206), 2008, с. 48-50.